ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΡΕΦΟΝΤΑΙ ΠΡΟΣ ΠΑΣΑ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ στην προσπάθειά τους να ενδυναμώσουν και να κινητοποιήσουν τους εργαζομένους τους. Ανυσηχούν – και δικαιολογημένα – για τη χαμηλή δέσμευση των υπαλλήλων τους, καθώς αυτό σημαίνει σημαντική απώλεια αξίας.
Ας δούμε τη μετα-ανάλυση της Gallup, η οποία βασίζεται σε δεκαετίες δεδομένων: δείχνει ότι η υψηλή δέσμευση — η οποία ορίζεται σε μεγάλο βαθμό ως ισχυρή σύνδεση με τη δουλειά και τους συναδέλφους, αίσθηση ότι κάποιος προσφέρει ουσιαστικά και άφθονες ευκαιρίες για μάθηση — οδηγεί συνεπώς σε θετικά αποτελέσματα τόσο για τα άτομα όσο και για τους οργανισμούς. Τα οφέλη περιλαμβάνουν αυξημένη παραγωγικότητα, προϊόντα καλύτερης ποιότητας και υψηλότερη κερδοφορία.
Είναι, λοιπόν, ξεκάθαρο ότι η δημιουργία μιας κουλτούρας με επίκεντρο τον εργαζόμενο μπορεί να είναι ωφέλιμη για την επιχείρηση. Αλλά πώς μπορεί να επιτευχθεί αποτελεσματικά; Συνήθως, η κουλτούρα διαμορφώνεται αποσπασματικά, με τυχαία «προνόμια» όπως γκουρμέ γεύματα ή «παρασκευές καραόκε», συχνά επηρεασμένη από κάποια ψυχολογική μόδα. Και παρότι υπάρχουν αποδείξεις ότι δεν μπορείς να «αγοράσεις» την ικανοποίηση στη δουλειά, οι οργανισμοί συνεχίζουν να χρησιμοποιούν χρυσές αλυσίδες (οικονομικά κίνητρα) για να κρατήσουν τους καλούς εργαζομένους. Τέτοιες προσπάθειες μπορεί να αυξήσουν την ευχαρίστηση προσωρινά, αλλά αποτυγχάνουν να επηρεάσουν διαχρονικά τη διατήρηση ταλέντων ή την απόδοση.
Στην έρευνά μου διαπίστωσα ότι αυτό που κάνει ουσιαστική διαφορά είναι η οικοδόμηση κουλτούρας εμπιστοσύνης. Οι εργαζόμενοι σε οργανισμούς με υψηλή εμπιστοσύνη είναι πιο παραγωγικοί, έχουν περισσότερη ενέργεια στη δουλειά, συνεργάζονται καλύτερα με τους συναδέλφους τους και παραμένουν περισσότερο στον οργανισμό τους από εκείνους που εργάζονται σε περιβάλλοντα χαμηλής εμπιστοσύνης. Επίσης, βιώνουν λιγότερο χρόνιο άγχος και δηλώνουν πιο ευχαριστημένοι από τη ζωή τους – και αυτοί οι παράγοντες ενισχύουν περαιτέρω την απόδοσή τους.
Οι ηγέτες καταλαβαίνουν πόσα διακυβεύονται — τουλάχιστον θεωρητικά. Στην παγκόσμια έρευνα CEO της PwC το 2016, το 55% των διευθύνοντων συμβούλων δήλωσαν ότι η έλλειψη εμπιστοσύνης αποτελεί απειλή για την ανάπτυξη των οργανισμών τους. Ωστόσο, οι περισσότεροι δεν έχουν κάνει τίποτα για να αυξήσουν την εμπιστοσύνη – κυρίως επειδή δεν ξέρουν από πού να ξεκινήσουν.
Σε αυτό το άρθρο, παρουσιάζω ένα επιστημονικά τεκμηριωμένο πλαίσιο που μπορεί να τους βοηθήσει.
Τι συμβαίνει στον εγκέφαλο;
Περίπου το 2001, προσπάθησα να κατανοήσω πώς η κουλτούρα μιας εταιρείας επηρεάζει την απόδοση, μετρώντας τη δραστηριότητα του εγκεφάλου ανθρώπων κατά τη διάρκεια της εργασίας. Τα νευροεπιστημονικά πειράματα που διενήργησα αποκάλυψαν οκτώ τρόπους με τους οποίους οι ηγέτες μπορούν να δημιουργήσουν και να διαχειριστούν αποτελεσματικά μια κουλτούρα εμπιστοσύνης.
Αλλά πρώτα, ας δούμε την επιστήμη πίσω από αυτό το πλαίσιο.
Το 2001, διατύπωσα μια μαθηματική σχέση ανάμεσα στην εμπιστοσύνη και την οικονομική απόδοση. Αν και το σχετικό άρθρο περιέγραφε κοινωνικά, νομικά και οικονομικά περιβάλλοντα που επηρεάζουν την εμπιστοσύνη, δεν απαντούσε στο βασικό ερώτημα: Γιατί δύο άνθρωποι εμπιστεύονται ο ένας τον άλλο εξ αρχής;
Πειράματα σε όλο τον κόσμο έδειξαν ότι οι άνθρωποι έχουν φυσική τάση να εμπιστεύονται — αλλά όχι πάντα. Υπέθεσα ότι υπάρχει κάποιο νευρολογικό σήμα που μας δείχνει πότε πρέπει να εμπιστευτούμε. Έτσι, ξεκίνησα ένα μακροχρόνιο ερευνητικό πρόγραμμα για να το επιβεβαιώσω.
Γνώριζα ότι στα τρωκτικά μια χημική ουσία του εγκεφάλου, η οξυτοκίνη, υποδείκνυε ότι ένα άλλο ζώο είναι ασφαλές για προσέγγιση. Αναρωτήθηκα αν αυτό ισχύει και για τους ανθρώπους. Κανείς δεν το είχε εξετάσει, οπότε αποφάσισα να το διερευνήσω.
Για να μετρήσουμε την εμπιστοσύνη και την ανταπόδοσή της (την αξιοπιστία), η ομάδα μου χρησιμοποίησε ένα στρατηγικό πείραμα αποφάσεων. Ένας συμμετέχων έστελνε μέσω υπολογιστή ένα ποσό χρημάτων σε έναν άγνωστο, γνωρίζοντας ότι αυτό θα τριπλασιαζόταν και ότι ο παραλήπτης μπορεί ή και όχι να μοιραστεί τα κέρδη. Εκεί βρίσκεται το δίλημμα: ο παραλήπτης μπορούσε είτε να κρατήσει τα χρήματα είτε να φανεί αξιόπιστος και να τα μοιραστεί.
Για να μετρήσουμε τα επίπεδα οξυτοκίνης, αναπτύξαμε ένα πρωτόκολλο λήψης αίματος πριν και μετά τις αποφάσεις. Δεν αποκαλύψαμε τον σκοπό του πειράματος στους συμμετέχοντες, ώστε να μην επηρεαστεί η συμπεριφορά τους. Διαπιστώσαμε ότι όσο περισσότερα χρήματα λάμβανε ένας συμμετέχων (δηλαδή όσο μεγαλύτερη η εμπιστοσύνη του αποστολέα), τόσο περισσότερη οξυτοκίνη παρήγαγε ο εγκέφαλός του. Το ποσό της οξυτοκίνης προέβλεπε το πόσο πιθανό ήταν να μοιραστεί τα χρήματα — δηλαδή την αξιοπιστία του.
Για να αποδείξουμε ότι η οξυτοκίνη προκαλεί εμπιστοσύνη, χορηγήσαμε με ασφάλεια συνθετική οξυτοκίνη μέσω ρινικού σπρέι. Συγκρίνοντας τα αποτελέσματα με ομάδα ελέγχου, διαπιστώσαμε ότι όσοι έλαβαν 24 IU οξυτοκίνης διπλασίασαν το ποσό που έστελναν σε αγνώστους.
Με επιπλέον ψυχολογικά τεστ, διαπιστώσαμε ότι η οξυτοκίνη δεν επηρεάζει τη γνωστική λειτουργία ούτε αυξάνει τον κίνδυνο λανθασμένων επιλογών. Το μόνο που έκανε ήταν να μειώσει τον φόβο εμπιστοσύνης προς έναν ξένο.
Στα επόμενα 10 χρόνια, διενεργήσαμε επιπλέον πειράματα για να εντοπίσουμε τι ενισχύει ή τι εμποδίζει την παραγωγή οξυτοκίνης. Διαπιστώσαμε ότι:
- Το χρόνιο στρες μειώνει την παραγωγή οξυτοκίνης (κάτι που οι περισσότεροι βιωματικά γνωρίζουν).
- Η οξυτοκίνη αυξάνει την ενσυναίσθηση, κρίσιμο προσόν για συνεργασία.
Για να επιβεβαιώσουμε αυτά τα ευρήματα πέρα από το εργαστήριο, διενεργήσαμε πειράματα σε πολλούς χώρους εργασίας, μετρώντας ταυτόχρονα την παραγωγικότητα και την ικανότητα καινοτομίας. Φτάσαμε μέχρι και στη ζούγκλα της Παπούα Νέας Γουινέας, για να εξετάσουμε αν η σχέση εμπιστοσύνης και οξυτοκίνης είναι παγκόσμια — και είναι.
Με βάση όλα αυτά, σχεδίασα ένα εργαλείο αξιολόγησης που ποσοτικοποιεί την εμπιστοσύνη μέσα σε έναν οργανισμό με βάση επιμέρους παράγοντες. Το εργαλείο αυτό μου επέτρεψε να μελετήσω χιλιάδες εταιρείες και να αναπτύξω ένα πλαίσιο για τους μάνατζερ.
Το Πρόβλημα:
Οι ηγέτες γνωρίζουν ότι η χαμηλή δέσμευση των εργαζομένων σημαίνει χαμένη αξία — αλλά δεν ξέρουν πώς να τη βελτιώσουν. Παρέχουν τυχαία προνόμια, ελπίζοντας να κάνουν διαφορά.
Η Λύση:
Είναι πολύ πιο αποτελεσματικό να δημιουργήσεις μια κουλτούρα εμπιστοσύνης. Η νευροεπιστήμη δείχνει ότι αυτό μπορεί να γίνει μέσω 8 βασικών συμπεριφορών ηγεσίας που ενισχύουν την παραγωγή οξυτοκίνης, διευκολύνοντας τη συνεργασία.
Το Όφελος:
Με την καλλιέργεια εμπιστοσύνης, αυξάνεται η παραγωγικότητα και η ενέργεια των εργαζομένων, ενισχύεται η συνεργασία και δημιουργείται ένα ευτυχέστερο και πιο πιστό ανθρώπινο δυναμικό.
Πειράματα δείχνουν ότι η ύπαρξη ενός αισθήματος ανώτερου σκοπού διεγείρει την παραγωγή οξυτοκίνης, όπως ακριβώς και η εμπιστοσύνη. Η εμπιστοσύνη και ο σκοπός ενισχύουν αμοιβαία το ένα το άλλο, παρέχοντας έναν μηχανισμό για παρατεταμένη απελευθέρωση οξυτοκίνης, η οποία παράγει ευτυχία.
Άρα, η χαρά στη δουλειά προκύπτει από εργασία με νόημα και σκοπό, σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Στο εθνικά αντιπροσωπευτικό δείγμα που περιγράφεται στο κύριο άρθρο, η συσχέτιση μεταξύ (1) εμπιστοσύνης που ενισχύεται από τον σκοπό και (2) χαράς είναι πολύ υψηλή: 0,77. Αυτό σημαίνει ότι η χαρά μπορεί να θεωρηθεί ως ένας «επαρκής δείκτης» που αποκαλύπτει το πόσο αποτελεσματικά εμπλέκει τους εργαζόμενους η κουλτούρα της εταιρείας σας.
Για να το μετρήσετε, απλώς ρωτήστε: «Πόσο απολαμβάνετε τη δουλειά σας σε μια τυπική ημέρα;»
Πώς να Διοικείτε με Βάση την Εμπιστοσύνη
Μέσα από πειράματα και έρευνες, εντόπισα οκτώ συμπεριφορές διοίκησης που ενισχύουν την εμπιστοσύνη. Αυτές οι συμπεριφορές είναι μετρήσιμες και μπορούν να καθοδηγηθούν ώστε να βελτιωθεί η απόδοση.
1. Αναγνωρίστε την Αριστεία
Η νευροεπιστήμη δείχνει ότι η αναγνώριση έχει τη μεγαλύτερη επίδραση στην εμπιστοσύνη όταν γίνεται αμέσως μετά την επίτευξη ενός στόχου, όταν προέρχεται από συναδέλφους και όταν είναι απτή, απρόσμενη, προσωπική και δημόσια. Η δημόσια αναγνώριση όχι μόνο αξιοποιεί τη δύναμη της ομάδας για να γιορτάσει τις επιτυχίες, αλλά και εμπνέει τους άλλους να στοχεύσουν στην αριστεία. Επίσης, δίνει τη δυνατότητα στους κορυφαίους να μοιραστούν τις καλές πρακτικές τους.
Η εταιρεία Barry-Wehmiller, προμηθευτής υπηρεσιών παραγωγής και τεχνολογίας, είναι ένας οργανισμός υψηλής εμπιστοσύνης που αναγνωρίζει αποτελεσματικά τους κορυφαίους υπαλλήλους στα 80 εργοστάσια αυτοματοποίησης που διαθέτει. Ο CEO Bob Chapman και η ομάδα του ξεκίνησαν ένα πρόγραμμα όπου κάθε χρόνο οι εργαζόμενοι σε κάθε μονάδα προτείνουν έναν εξαιρετικό συνάδελφο. Ο νικητής κρατιέται μυστικός μέχρι τη μέρα της ανακοίνωσης, και το εργοστάσιο κλείνει εκείνη τη μέρα για να γιορτάσει. Η οικογένεια και οι στενοί φίλοι του επιλεγμένου καλούνται στην εκδήλωση (χωρίς να το αποκαλύψουν στον ίδιο), μαζί με όλο το προσωπικό. Οι επικεφαλής διαβάζουν τις επιστολές υποψηφιότητας και στο τέλος προσφέρουν στον νικητή το αγαπημένο έπαθλο: τα κλειδιά ενός σπορ αυτοκινήτου για μια εβδομάδα. Παρόλο που η αναγνώριση δεν είναι άμεση, είναι απτή, απρόσμενη, προσωπική και δημόσια. Επίσης, αφού οι ίδιοι οι υπάλληλοι συμμετέχουν στην επιλογή, όλοι έχουν λόγο στον καθορισμό της αριστείας. Το μοντέλο αυτό φαίνεται να λειτουργεί: η εταιρεία έχει αναπτυχθεί από ένα μόνο εργοστάσιο το 1987 σε έναν όμιλο με έσοδα $2,4 δισ. ετησίως.
2. Προκαλέστε «παραγωγικό στρες»
Όταν ένας μάνατζερ αναθέτει σε μια ομάδα μια δύσκολη αλλά εφικτή αποστολή, το μέτριο άγχος που προκαλείται απελευθερώνει νευροχημικά όπως η ωκυτοκίνη και η ACTH, που ενισχύουν την προσοχή και τις κοινωνικές συνδέσεις. Όταν οι εργαζόμενοι συνεργάζονται για έναν κοινό στόχο, ο εγκέφαλός τους συγχρονίζει τις συμπεριφορές τους. Αυτό όμως λειτουργεί μόνο αν οι προκλήσεις είναι ρεαλιστικές και έχουν σαφές τέλος· ασαφείς ή ανέφικτοι στόχοι προκαλούν παραίτηση πριν καν ξεκινήσει η προσπάθεια. Οι ηγέτες πρέπει να παρακολουθούν συχνά την πρόοδο και να προσαρμόζουν τους στόχους όταν είναι υπερβολικά εύκολοι ή αδύνατοι.
Η ανάγκη για ρεαλιστικότητα επιβεβαιώνεται από τα ευρήματα της καθηγήτριας Teresa Amabile του Harvard, σύμφωνα με τα οποία το 76% των εργαζομένων δήλωσαν ότι οι καλύτερες μέρες τους στη δουλειά ήταν εκείνες στις οποίες σημείωσαν πρόοδο προς έναν στόχο.
3. Δώστε στους ανθρώπους ελευθερία στον τρόπο που δουλεύουν
Αφού οι εργαζόμενοι εκπαιδευτούν, επιτρέψτε τους—όπου είναι δυνατό—να διαχειρίζονται άτομα και έργα με τον δικό τους τρόπο. Το να σε εμπιστεύονται να βρεις λύσεις είναι ένα ισχυρό κίνητρο: έρευνα του 2014 από τις Citigroup και LinkedIn έδειξε ότι σχεδόν οι μισοί υπάλληλοι θα εγκατέλειπαν μια αύξηση 20% για περισσότερη αυτονομία στη δουλειά τους.
Η αυτονομία ενισχύει επίσης την καινοτομία, καθώς διαφορετικοί άνθρωποι δοκιμάζουν διαφορετικές προσεγγίσεις. Διαδικασίες εποπτείας και διαχείρισης κινδύνου μπορούν να ελαχιστοποιήσουν τις αρνητικές αποκλίσεις, ενώ η ανασκόπηση έργων βοηθά στον εντοπισμό και την αξιοποίηση των θετικών αποκλίσεων. Συχνά, οι νεότεροι ή λιγότερο έμπειροι εργαζόμενοι είναι οι κύριοι καινοτόμοι, επειδή δεν είναι δεσμευμένοι από το τι “συνήθως” λειτουργεί. Έτσι έγινε και με τα αυτόνομα οχήματα: μετά από 5 χρόνια και σημαντική χρηματοδότηση από το κράτος προς τους μεγάλους κατασκευαστές, δεν υπήρχε αποτέλεσμα. Αντίθετα, η DARPA προσέφερε ένα μεγάλο χρηματικό έπαθλο για ένα αυτόνομο όχημα που θα μπορούσε να διασχίσει την έρημο Mojave σε λιγότερες από 10 ώρες. Δύο χρόνια αργότερα, μια ομάδα φοιτητών του Stanford κέρδισε την πρόκληση—και $2 εκατομμύρια.
4. Επιτρέψτε την «προσωποποίηση» της δουλειάς
Όταν οι εταιρείες εμπιστεύονται τους υπαλλήλους να επιλέξουν σε ποια έργα θα εργαστούν, οι άνθρωποι συγκεντρώνουν την ενέργειά τους σε ό,τι τους ενδιαφέρει περισσότερο. Έτσι, εταιρείες όπως η Morning Star, ο μεγαλύτερος παραγωγός προϊόντων τομάτας στον κόσμο, διατηρούν εξαιρετικά παραγωγικούς εργαζομένους με μακροχρόνια παραμονή. Στη Morning Star (όπου έχω συνεργαστεί), δεν υπάρχουν τίτλοι θέσεων· οι εργαζόμενοι αυτο-οργανώνονται σε ομάδες. Η εταιρεία λογισμικού Valve δίνει στους υπαλλήλους τροχήλατα γραφεία και τους ενθαρρύνει να συμμετέχουν σε έργα που τους φαίνονται «ενδιαφέροντα» και «ανταποδοτικά». Ωστόσο, λογοδοτούν: τίθενται σαφείς προσδοκίες και πραγματοποιούνται αξιολογήσεις 360° στο τέλος κάθε έργου.
5. Μοιραστείτε ευρέως τις πληροφορίες
Μόνο το 40% των εργαζομένων δηλώνουν καλά ενημερωμένοι για τους στόχους, τις στρατηγικές και τις τακτικές της εταιρείας τους. Αυτή η αβεβαιότητα προκαλεί χρόνιο στρες, το οποίο αναστέλλει την απελευθέρωση ωκυτοκίνης και υπονομεύει τη συνεργασία. Η διαφάνεια είναι το αντίδοτο. Οι οργανισμοί που μοιράζονται τα «σχέδια πτήσης» τους μειώνουν την αβεβαιότητα σχετικά με το πού κατευθύνονται και γιατί.
Η συνεχής επικοινωνία είναι το κλειδί: μελέτη του 2015 σε 2,5 εκατομμύρια ομάδες υπό καθοδήγηση μάνατζερ, σε 195 χώρες, έδειξε ότι η δέσμευση του προσωπικού αυξανόταν όταν οι προϊστάμενοι επικοινωνούσαν καθημερινά με την ομάδα τους. Η εταιρεία Buffer, που ειδικεύεται στη βελτιστοποίηση social media, προχωρά ακόμα πιο πέρα, δημοσιεύοντας τη φόρμουλα αποδοχών της στο διαδίκτυο για όλους. Θέλετε να μάθετε τον μισθό του CEO Joel Gascoigne; Απλώς ψάξτε τον. Αυτή είναι διαφάνεια.
6. Χτίστε σχέσεις με πρόθεση
Το εγκεφαλικό δίκτυο που ενεργοποιεί η ωκυτοκίνη είναι αρχαίο από εξελικτική άποψη. Αυτό σημαίνει ότι η εμπιστοσύνη και η κοινωνικότητα που επιτρέπει η ωκυτοκίνη είναι βαθιά ενσωματωμένες στη φύση μας. Ωστόσο, στη δουλειά συχνά λαμβάνουμε το μήνυμα ότι πρέπει να επικεντρωθούμε στην εργασία και όχι στη δημιουργία φιλιών.
Πειράματα στη δική μου ομάδα έδειξαν ότι όταν οι άνθρωποι χτίζουν συνειδητά κοινωνικούς δεσμούς στη δουλειά, η απόδοσή τους βελτιώνεται. Μια μελέτη της Google έδειξε ότι οι μάνατζερ που “δείχνουν ενδιαφέρον για την επιτυχία και την προσωπική ευημερία των μελών της ομάδας” έχουν καλύτερη απόδοση.
Ναι, ακόμη και οι μηχανικοί χρειάζονται κοινωνικότητα. Μελέτη σε προγραμματιστές στη Silicon Valley έδειξε ότι όσοι βοηθούσαν άλλους στα έργα τους όχι μόνο κέρδιζαν την εμπιστοσύνη των συναδέλφων αλλά και ήταν πιο παραγωγικοί. Μπορείτε να ενισχύσετε τους κοινωνικούς δεσμούς οργανώνοντας γεύματα, πάρτι και δραστηριότητες ομάδας. Μπορεί να ακούγεται σαν «εξαναγκασμένη διασκέδαση», αλλά όταν οι άνθρωποι νοιάζονται ο ένας για τον άλλον, αποδίδουν καλύτερα γιατί δεν θέλουν να απογοητεύσουν την ομάδα. Μια μέτρια πρόκληση (όπως ράφτινγκ) επιταχύνει τη διαδικασία δέσμευσης.
Διευκολύνετε την ολόπλευρη ανάπτυξη του ατόμου
Οι χώροι εργασίας με υψηλή εμπιστοσύνη βοηθούν τους ανθρώπους να αναπτύσσονται τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά. Πολλές μελέτες δείχνουν ότι η απόκτηση νέων επαγγελματικών δεξιοτήτων δεν αρκεί· αν δεν αναπτύσσεσαι ως άνθρωπος, η απόδοσή σου θα υποφέρει. Οι εταιρείες με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης υιοθετούν μια νοοτροπία ανάπτυξης όταν αναπτύσσουν ταλέντα. Ορισμένες ανακαλύπτουν ότι όταν οι μάνατζερ θέτουν σαφείς στόχους, δίνουν στους εργαζομένους αυτονομία για να τους επιτύχουν και παρέχουν σταθερή ανατροφοδότηση, η ετήσια αξιολόγηση απόδοσης –που κοιτάζει προς τα πίσω– καθίσταται περιττή. Αντίθετα, οι μάνατζερ και οι εργαζόμενοι μπορούν να συναντιούνται συχνότερα με στόχο την επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. Αυτή είναι η προσέγγιση που ακολουθούν εταιρείες όπως η Accenture και η Adobe Systems.
Οι μάνατζερ μπορούν να κάνουν ερωτήσεις όπως:
«Σε βοηθώ να προετοιμαστείς για την επόμενη δουλειά σου;» – για να εξερευνήσουν επαγγελματικούς στόχους.
Η αξιολόγηση της προσωπικής ανάπτυξης περιλαμβάνει συζητήσεις για την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, την οικογένεια, τον ελεύθερο χρόνο και τη δυνατότητα για στοχασμό. Η επένδυση στο σύνολο του ανθρώπου έχει ισχυρό θετικό αντίκτυπο στην εμπλοκή (engagement) και στη διατήρηση του προσωπικού.
Δείξτε ευαλωτότητα
Οι ηγέτες σε περιβάλλοντα υψηλής εμπιστοσύνης ζητούν βοήθεια από συναδέλφους, αντί απλώς να δίνουν εντολές. Η ερευνητική μου ομάδα διαπίστωσε ότι αυτό διεγείρει την παραγωγή οξυτοκίνης στους άλλους, αυξάνοντας την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία. Το να ζητάς βοήθεια είναι σημάδι ασφαλούς και ώριμου ηγέτη—ενός ανθρώπου που κινητοποιεί όλους για να πετύχουν τους στόχους.
Ο Jim Whitehurst, διευθύνων σύμβουλος της Red Hat (εταιρείας λογισμικού ανοιχτού κώδικα), έχει πει:
«Ανακάλυψα ότι όταν ήμουν ανοιχτός για τα πράγματα που δεν γνώριζα, το αποτέλεσμα ήταν το αντίθετο από αυτό που περίμενα. Αυτό ενίσχυσε την αξιοπιστία μου.»
Το να ζητάς βοήθεια είναι αποτελεσματικό γιατί ενεργοποιεί τη φυσική ανθρώπινη τάση για συνεργασία.
Η Απόδοση της Εμπιστοσύνης
Αφού εντοπίσαμε και μετρήσαμε τις διοικητικές συμπεριφορές που ενισχύουν την εμπιστοσύνη στους οργανισμούς, ελέγξαμε την επίδραση της εμπιστοσύνης στην επιχειρηματική απόδοση.
Το κάναμε με διάφορους τρόπους:
- Συλλέξαμε δεδομένα από δώδεκα εταιρείες που υιοθέτησαν πολιτικές για την ενίσχυση της εμπιστοσύνης (συνήθως μετά από πτώση σε κέρδη ή μερίδιο αγοράς).
- Πραγματοποιήσαμε επιτόπια πειράματα: Σε δύο επιχειρήσεις με διακυμάνσεις εμπιστοσύνης ανά τμήμα, αναθέσαμε συγκεκριμένα καθήκοντα σε ομάδες εργαζομένων και καταγράψαμε την παραγωγικότητα, την καινοτομία και τη δραστηριότητα του εγκεφάλου. Τα δεδομένα έδειξαν ότι η εμπιστοσύνη βελτιώνει την απόδοση.
- Σε συνεργασία με ανεξάρτητη εταιρεία ερευνών, συγκεντρώσαμε στοιχεία τον Φεβρουάριο του 2016 από ένα αντιπροσωπευτικό εθνικό δείγμα 1.095 εργαζομένων στις ΗΠΑ.
Τα ευρήματα ήταν συνεπή από όλες τις πηγές. Στην εθνική έρευνα, ρωτήσαμε τους εργαζόμενους για τον βαθμό στον οποίο οι εταιρείες τους εφαρμόζουν οκτώ βασικές συμπεριφορές. Με βάση αυτό υπολογίσαμε το επίπεδο εμπιστοσύνης σε κάθε οργανισμό (χωρίς να χρησιμοποιούμε τη λέξη «εμπιστοσύνη» στις ερωτήσεις).
Ο μέσος όρος εμπιστοσύνης στις ΗΠΑ ήταν 70/100. Το 47% των συμμετεχόντων εργάζονταν σε οργανισμούς κάτω από αυτόν τον μέσο όρο – με μία εταιρεία να καταγράφει μόλις 15%. Οι χαμηλότερες επιδόσεις σημειώθηκαν στους τομείς της αναγνώρισης αριστείας (67%) και της κοινής χρήσης πληροφοριών (68%), δείχνοντας δύο σημεία όπου οι εταιρείες μπορούν να βελτιωθούν.
Η επίδραση της εμπιστοσύνης στην αυτοαναφερόμενη απόδοση ήταν ισχυρή:
- Οι εργαζόμενοι σε εταιρείες στο ανώτερο τεταρτημόριο είχαν 106% περισσότερη ενέργεια και ήταν 76% περισσότερο αφοσιωμένοι.
- Δήλωσαν ότι ήταν 50% πιο παραγωγικοί, στοιχείο που συνάδει με τα αντικειμενικά μέτρα παραγωγικότητας από άλλες μελέτες.
- Επίσης, οι εργαζόμενοι σε εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης ήταν 50% πιθανότεροι να παραμείνουν στον εργοδότη τους το επόμενο έτος και 88% πιθανότεροι να συστήσουν την εταιρεία τους σε φίλους και συγγενείς ως καλό μέρος για εργασία.
Επιπλέον,
- απόλαυσαν τη δουλειά τους 60% περισσότερο,
- ένιωσαν 70% πιο ευθυγραμμισμένοι με τον σκοπό της εταιρείας και
- αισθάνθηκαν 66% μεγαλύτερη σύνδεση με τους συναδέλφους τους.
Η κουλτούρα εμπιστοσύνης βελτιώνει και τις διαπροσωπικές σχέσεις:
- Υπήρχε 11% περισσότερη ενσυναίσθηση,
- 41% λιγότερη αποπροσωποποίηση των συναδέλφων,
- 40% λιγότερη επαγγελματική εξουθένωση,
- και 41% μεγαλύτερη αίσθηση προσωπικής επιτυχίας.
Ένα νέο –και απρόσμενο– εύρημα ήταν ότι οι εταιρείες υψηλής εμπιστοσύνης πληρώνουν καλύτερα: Οι εργαζόμενοι εκεί κερδίζουν 6.450 δολάρια περισσότερα ετησίως, ή 17% επιπλέον, σε σχέση με εκείνους σε εταιρείες χαμηλής εμπιστοσύνης. Αυτό είναι εφικτό μόνο επειδή οι εργαζόμενοι είναι πιο παραγωγικοί και καινοτόμοι.
Ο πρώην CEO της Herman Miller, Max De Pree, είχε πει:
«Η πρώτη ευθύνη ενός ηγέτη είναι να ορίσει την πραγματικότητα. Η τελευταία, να πει ‘ευχαριστώ’. Ενδιάμεσα, ο ηγέτης πρέπει να είναι υπηρέτης.»
Τα πειράματα που έχω διεξάγει επιβεβαιώνουν αυτήν την άποψη. Τελικά, η εμπιστοσύνη καλλιεργείται όταν θέτεις σαφή κατεύθυνση, προσφέρεις τα απαραίτητα μέσα και αφήνεις τους ανθρώπους ελεύθερους να πράξουν.
Δεν πρόκειται για ελαστικότητα ή χαμηλές προσδοκίες. Οι εταιρείες με υψηλή εμπιστοσύνη ζητούν υπευθυνότητα, χωρίς μικροδιαχείριση. Φέρονται στους ανθρώπους σαν ώριμους ενήλικες.
Άρθρο του Paul J. Zak στο HBR