Ο Ηγέτης Ως Coach

Μια φορά κι έναν καιρό, οι περισσότεροι άνθρωποι ξεκινούσαν επιτυχημένες καριέρες αναπτύσσοντας εξειδίκευση σε έναν τεχνικό, λειτουργικό ή επαγγελματικό τομέα. Το να κάνεις καλά τη δουλειά σου σήμαινε ότι είχες τις σωστές απαντήσεις. Αν μπορούσες να το αποδείξεις, ανέβαινες στην ιεραρχία και τελικά γινόσουν διευθυντής ανθρώπων—οπότε η ευθύνη σου ήταν να διασφαλίσεις ότι οι υφιστάμενοί σου είχαν τις ίδιες απαντήσεις.

Ως μάνατζερ, ήξερες τι έπρεπε να γίνει, δίδασκες στους άλλους πώς να το κάνουν και αξιολογούσες την απόδοσή τους. Το μοντέλο της «εντολής και ελέγχου» κυριαρχούσε, και ο στόχος σου ήταν να καθοδηγείς και να εξελίσσεις εργαζόμενους που καταλάβαιναν πώς λειτουργεί η επιχείρηση και μπορούσαν να αναπαράγουν τις προηγούμενες επιτυχίες της.

Όχι πια. Η ταχεία, συνεχής και ανατρεπτική αλλαγή είναι πλέον ο κανόνας, και ό,τι λειτούργησε στο παρελθόν δεν αποτελεί πλέον οδηγό για το τι θα πετύχει στο μέλλον. Οι μάνατζερ του 21ου αιώνα απλά δεν έχουν (και δεν μπορούν να έχουν!) όλες τις σωστές απαντήσεις. Για να αντιμετωπίσουν αυτή τη νέα πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις εγκαταλείπουν τις παραδοσιακές πρακτικές εντολής και ελέγχου και υιοθετούν ένα εντελώς διαφορετικό μοντέλο: ένα μοντέλο όπου οι μάνατζερ παρέχουν υποστήριξη και καθοδήγηση αντί για εντολές, και οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να προσαρμόζονται σε συνεχώς μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα, απελευθερώνοντας νέα ενέργεια, καινοτομία και δέσμευση.

Με λίγα λόγια, ο ρόλος του μάνατζερ μετατρέπεται σε αυτόν του coach.

Πρόκειται για μια δραματική και θεμελιώδη αλλαγή, την οποία έχουμε παρατηρήσει από πρώτο χέρι. Την τελευταία δεκαετία, την έχουμε δει μέσα από τη συνεχή έρευνά μας για το πώς οι οργανισμοί μετασχηματίζονται στην ψηφιακή εποχή· την έχουμε εντοπίσει μέσα από όσα μας λένε οι σπουδαστές ηγεσίας και οι πελάτες coaching μας για τις ηγετικές δεξιότητες που θέλουν να καλλιεργήσουν στον εαυτό τους και στις εταιρείες τους· και έχουμε παρατηρήσει ότι όλο και περισσότερες εταιρείες στις οποίες συνεργαζόμαστε επενδύουν στην εκπαίδευση των ηγετών τους ως προπονητών.

Το coaching γίνεται ολοένα και περισσότερο αναπόσπαστο στοιχείο της κουλτούρας μάθησης—μια δεξιότητα που οι καλοί μάνατζερ σε όλα τα επίπεδα πρέπει να αναπτύξουν και να αξιοποιήσουν.

Αξίζει να σημειωθεί ότι όταν μιλάμε για coaching, εννοούμε κάτι ευρύτερο από τις προσπάθειες των εξωτερικών συμβούλων που προσλαμβάνονται για να βοηθήσουν τα στελέχη να αναπτύξουν τις προσωπικές και επαγγελματικές τους δεξιότητες. Αυτή η δουλειά είναι σημαντική και κάποιες φορές ζωτικής σημασίας, αλλά είναι προσωρινή και εκτελείται από εξωτερικούς συνεργάτες. Το coaching στο οποίο αναφερόμαστε—αυτό που δημιουργεί έναν πραγματικά μαθησιακό οργανισμό—είναι διαρκές και εκτελείται από τους ίδιους τους ανθρώπους μέσα στον οργανισμό. Είναι κάτι στο οποίο πρέπει να συμμετέχουν όλοι οι μάνατζερ με όλους τους ανθρώπους τους, συνεχώς, με τρόπους που διαμορφώνουν την κουλτούρα του οργανισμού και προάγουν την αποστολή του.

Ένας αποτελεσματικός μάνατζερ-προπονητής κάνει ερωτήσεις αντί να δίνει απαντήσεις, υποστηρίζει τους εργαζόμενους αντί να τους κρίνει και διευκολύνει την ανάπτυξή τους αντί να υπαγορεύει τι πρέπει να γίνει.

Αυτή η αντίληψη του coaching αποτελεί εξέλιξη. Δεν είναι πλέον μόνο ένας καλοπροαίρετος τρόπος να μοιράζεσαι τη γνώση σου με κάποιον λιγότερο έμπειρο ή ανώτερο, αν και αυτό παραμένει πολύτιμο. Είναι επίσης ένας τρόπος να θέτεις ερωτήματα που πυροδοτούν νέες ιδέες και συνειδητοποιήσεις στον άλλο. Όπως το έθεσε ο Sir John Whitmore, μια ηγετική μορφή στον χώρο, το αποτελεσματικό coaching συνίσταται στο «να απελευθερώνεις το δυναμικό των ανθρώπων ώστε να μεγιστοποιήσουν την απόδοσή τους».

Οι καλύτεροι επαγγελματίες του coaching έχουν τελειοποιήσει και τις δύο πτυχές αυτής της διαδικασίας—τη μετάδοση γνώσης και τη βοήθεια στους άλλους να την ανακαλύψουν μόνοι τους—και μπορούν να εναλλάσσουν αυτές τις δεξιότητες ανάλογα με την περίσταση.

Είναι άλλο πράγμα να φιλοδοξείς να γίνεις τέτοιος προπονητής και άλλο να το καταφέρεις ως καθημερινή πρακτική σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού. Στις περισσότερες εταιρείες, υπάρχει ακόμα ένα μεγάλο χάσμα μεταξύ προσδοκίας και πράξης—και γράψαμε αυτό το άρθρο για να βοηθήσουμε τους αναγνώστες να το γεφυρώσουν. Εστιάζουμε πρώτα στο πώς να αναπτύξετε το coaching ως ατομική διοικητική ικανότητα και στη συνέχεια στο πώς να το καταστήσετε οργανωσιακή πρακτική.

Δεν Είσαι Τόσο Καλός Όσο Νομίζεις

Για τους ηγέτες που έχουν συνηθίσει να αντιμετωπίζουν προβλήματα απόδοσης λέγοντας στους ανθρώπους τι να κάνουν, η προσέγγιση της καθοδήγησης (coaching) συχνά φαίνεται πολύ «μαλακή». Επιπλέον, μπορεί να τους προκαλέσει ψυχολογική δυσφορία, καθώς τους στερεί το πιο οικείο εργαλείο διοίκησης: την επιβολή της εξουσίας τους. Έτσι, αντιστέκονται στην καθοδήγηση—και αν αφεθούν στην τύχη τους, ίσως να μην τη δοκιμάσουν καν. «Είμαι πολύ απασχολημένος», θα πουν, ή «Αυτό δεν είναι η καλύτερη χρήση του χρόνου μου», ή «Οι άνθρωποι που έχω δεν μπορούν να καθοδηγηθούν».

Στη διάσημη μελέτη του Daniel Goleman για τα στυλ ηγεσίας, που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review το 2000, οι ηγέτες κατέταξαν την καθοδήγηση ως το λιγότερο αγαπημένο τους στυλ, λέγοντας ότι απλά δεν έχουν χρόνο για τη χρονοβόρα και επίπονη διαδικασία του να διδάσκουν και να βοηθούν τους ανθρώπους να αναπτυχθούν.

Ακόμα κι αν πολλοί μάνατζερ δεν ενθουσιάζονται με την καθοδήγηση, οι περισσότεροι πιστεύουν ότι είναι αρκετά καλοί σε αυτήν. Όμως, πολλοί δεν είναι. Σε μια μελέτη, 3.761 στελέχη αξιολόγησαν τις δεξιότητές τους στην καθοδήγηση, και αυτές οι αυτοαξιολογήσεις συγκρίθηκαν με τις απόψεις των συναδέλφων τους. Τα αποτελέσματα δεν ταίριαζαν καλά. Το 24% των στελεχών υπερεκτίμησε σημαντικά τις ικανότητές του, αξιολογώντας τον εαυτό του ως «πάνω από τον μέσο όρο», ενώ οι συνάδελφοί τους τους κατέταξαν στο χαμηλότερο τρίτο του συνόλου. Πρόκειται για μια αξιοσημείωτη απόκλιση. «Αν νομίζεις ότι είσαι καλός προπονητής αλλά στην πραγματικότητα δεν είσαι», έγραψαν οι συντάκτες της μελέτης, «τα δεδομένα δείχνουν ότι μπορεί να είσαι πολύ χειρότερος απ’ όσο φαντάζεσαι».

Η καθοδήγηση μπορεί να είναι δύσκολη, ακόμα και για τους πιο ικανούς και καλόβουλους μάνατζερ. Μία από εμάς (η Herminia) διδάσκει ένα μάθημα σε στελέχη που το αποδεικνύει κάθε χρόνο. Οι συμμετέχοντες λαμβάνουν μια μελέτη περίπτωσης και καλούνται να παίξουν τον ρόλο ενός μάνατζερ που πρέπει να αποφασίσει αν θα απολύσει ή θα καθοδηγήσει έναν υφιστάμενό του που δεν αποδίδει ικανοποιητικά. Ο εργαζόμενος έχει κάνει προφανή λάθη κρίσης, αλλά ο μάνατζερ έχει συμβάλει σημαντικά στο πρόβλημα, άλλοτε αγνοώντας τον και άλλοτε μικροδιαχειρίζοντάς τον.

Όταν παρουσιάζεται αυτό το σενάριο, εννέα στους δέκα μάνατζερ αποφασίζουν ότι θέλουν να βοηθήσουν τον υφιστάμενό τους να βελτιωθεί. Όμως, όταν τους ζητείται να υποδυθούν μια πραγματική συζήτηση καθοδήγησης, αποκαλύπτεται ότι έχουν μεγάλο περιθώριο βελτίωσης. Ξέρουν τι υποτίθεται ότι πρέπει να κάνουν: να «ρωτήσουν και να ακούσουν», αντί να «λένε και να επιβάλλουν». Αλλά αυτό δεν τους βγαίνει φυσικά, γιατί, βαθιά μέσα τους, έχουν ήδη αποφασίσει ποια είναι η σωστή λύση, συνήθως πριν καν ξεκινήσει η συζήτηση. Έτσι, οι προσπάθειές τους για καθοδήγηση καταλήγουν απλώς σε μια προσπάθεια να κάνουν τον εργαζόμενο να συμφωνήσει με αυτό που έχουν ήδη αποφασίσει. Αυτό δεν είναι πραγματική καθοδήγηση—και, όπως είναι αναμενόμενο, δεν έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Δείτε πώς εξελίσσονται αυτές οι συζητήσεις: Οι μάνατζερ ξεκινούν με μια ανοιχτή ερώτηση, όπως «Πώς νομίζεις ότι πάνε τα πράγματα;». Αυτό αναπόφευκτα οδηγεί σε μια απάντηση πολύ διαφορετική από αυτή που περίμεναν. Έτσι, διατυπώνουν ξανά την ερώτηση, αλλά ούτε αυτή προκαλεί την επιθυμητή ανταπόκριση. Με κάποια απογοήτευση, αρχίζουν να κάνουν καθοδηγητικές ερωτήσεις, όπως «Δεν νομίζεις ότι το προσωπικό σου στυλ θα ταίριαζε καλύτερα σε έναν άλλο ρόλο;». Αυτό κάνει τον εργαζόμενο αμυντικό, και εκείνος γίνεται ακόμα λιγότερο πιθανό να δώσει την απάντηση που ελπίζουν. Τελικά, νιώθοντας ότι η συζήτηση δεν οδηγεί πουθενά, οι μάνατζερ γυρίζουν σε «κατάσταση εντολών», προσπαθώντας να περάσουν το μήνυμά τους. Στο τέλος της άσκησης, κανείς δεν έχει μάθει τίποτα για την κατάσταση ή τον εαυτό του.

Σας φαίνεται γνώριμο; Αυτό το είδος «καθοδήγησης» είναι υπερβολικά συνηθισμένο και εμποδίζει τις εταιρείες να εξελιχθούν σε οργανισμούς μάθησης. Τα καλά νέα είναι ότι, με τα σωστά εργαλεία και υποστήριξη, μια δομημένη μέθοδο και πολλή πρακτική και ανατροφοδότηση, σχεδόν οποιοσδήποτε μπορεί να γίνει καλύτερος προπονητής.