ΛΙΓΕΣ ΜΕΡΕΣ ΠΡΙΝ από τη δεκαπενθήμερη συνάντηση της ανώτατης διοικητικής ομάδας της εταιρείας AnyCo, η βοηθός του CEO στέλνει email στους συμμετέχοντες ζητώντας τους να υποβάλουν θέματα για την ατζέντα. Οι απαντήσεις που επιστρέφουν είναι ένα ανομοιογενές μίγμα προτάσεων:
Η διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού θέλει να ενημερώσει την ομάδα για μια δυσάρεστη υπόθεση διάκρισης λόγω ηλικίας που πρόκειται να πάει σε δίκη. Η εκτελεστική αντιπρόεδρος του ευρωπαϊκού τμήματος θέλει να συζητήσει ανησυχητικές ανταγωνιστικές τάσεις στην περιοχή της. Ο CIO ζητά μερικά λεπτά για να παρουσιάσει σχέδια συμμόρφωσης με τον νόμο Sarbanes-Oxley. Ο διευθυντής της μεγαλύτερης επιχειρησιακής μονάδας της Βόρειας Αμερικής πρέπει να παρουσιάσει μια σημαντική πρόταση επένδυσης για αυτοματοποίηση εργοστασίου. Ο ανώτερος αντιπρόεδρος μάρκετινγκ θέλει να δείξει κάποιες εναλλακτικές για μια μεγάλη διαφημιστική καμπάνια στον έντυπο Τύπο. Και ο ίδιος ο CEO θέλει να ξεκινήσει μια προσπάθεια αναμόρφωσης της ετήσιας διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού και προϋπολογισμού της εταιρείας.
Η βοηθός δημιουργεί ένα πρώτο σχέδιο ατζέντας, καταγράφοντας τα θέματα με τη σειρά που υποβλήθηκαν, εκτιμώντας κατά προσέγγιση τον απαιτούμενο χρόνο για το καθένα, και το παρουσιάζει στον CEO. Εκείνος κάνει κάποιες αλλαγές στη σειρά, τοποθετώντας τα ρουτίνας και λειτουργικά θέματα στην αρχή, ώστε να μείνει χρόνος για τα στρατηγικά ζητήματα.
Όμως όταν φτάνει η ώρα της συνάντησης, το σχέδιο αποτυγχάνει. Η ομάδα βυθίζεται σε μια μακρά και εξαντλητική συζήτηση για την εμφάνιση και το ύφος της διαφημιστικής καμπάνιας, και το θέμα του Sarbanes-Oxley μετατρέπεται σε συνεδρία παραπόνων για το τμήμα πληροφορικής.
Οι διευθυντές καταλήγουν με ελάχιστο χρόνο για τα ουσιαστικά επιχειρηματικά ζητήματα. Δίνουν το πράσινο φως για την αυτοματοποίηση του εργοστασίου μετά από μια επιφανειακή εξέταση — προς μεγάλη ενόχληση του CFO. Αναβάλλουν τη συζήτηση για τον ευρωπαϊκό ανταγωνισμό για μελλοντική συνάντηση. Και έχουν μια ασαφή και τελικά αναποτελεσματική συζήτηση για τη νέα διαδικασία σχεδιασμού του CEO.
Όταν τελικά διαλύεται η συνάντηση — με μία ώρα καθυστέρηση — οι συμμετέχοντες φεύγουν με κακή διάθεση και κυνισμό, σιγομουρμουρίζοντας για ακόμα μια χαμένη ευκαιρία και άλλη μια σπατάλη πολύτιμου χρόνου.
Το σενάριο που μόλις περιέγραψα επαναλαμβάνεται συστηματικά σε σχεδόν κάθε εταιρεία που μπορείτε να σκεφτείτε, ίσως και στη δική σας. Παρόλο που ο χρόνος είναι ο πιο πολύτιμος πόρος σε κάθε επιχείρηση — κανένα χρηματικό ποσό δεν μπορεί να αγοράσει μια ημέρα με 25 ώρες — η θλιβερή αλήθεια είναι ότι λίγες ανώτατες διοικητικές ομάδες διαχειρίζονται τον χρόνο τους σωστά.
Όπως θα δούμε στις επόμενες σελίδες, τα ανώτατα στελέχη μιας τυπικής εταιρείας περνούν λιγότερο από τρεις ημέρες τον μήνα δουλεύοντας μαζί ως ομάδα — και αφιερώνουν λιγότερες από τρεις ώρες από αυτόν τον χρόνο σε στρατηγικά ζητήματα. Επιπλέον, σύμφωνα με την εμπειρία μου, αυτές οι τρεις ώρες σπάνια αξιοποιούνται σωστά: οι στρατηγικές συζητήσεις είναι συχνά ασαφείς και ανοργάνωτες, σπάνια σχεδιασμένες για την ταχεία λήψη ποιοτικών αποφάσεων.
Το τίμημα της κακής χρήσης του χρόνου των στελεχών είναι υψηλό. Πέρα από την προσωπική απογοήτευση των μάνατζερ, οι καθυστερημένες ή λανθασμένες στρατηγικές αποφάσεις οδηγούν σε παραβλέψεις σπατάλης και υψηλό κόστος, πρόχειρες και επιζήμιες περικοπές, χαμένες ευκαιρίες για ανάπτυξη νέων προϊόντων και επιχειρήσεων, και κακές μακροπρόθεσμες επενδύσεις.
Όμως, όπως θα δείξω, βασιζόμενος στην εμπειρία των πελατών της εταιρείας μου, μερικές φαινομενικά απλές αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο οι ανώτατες διοικητικές ομάδες ορίζουν την ατζέντα και δομούν τις συναντήσεις τους μπορούν να φέρουν τεράστια διαφορά στην αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητά τους.
Και όταν τα μέλη της ηγετικής ομάδας κατακτήσουν τα βασικά, μπορούν να προβούν σε πιο θεμελιώδεις αλλαγές στον τρόπο συνεργασίας τους. Η στρατηγική διαδικασία μπορεί να μεταμορφωθεί από ένα αποσπασματικό και αναποτελεσματικό σύνολο συναντήσεων σε έναν συνεχή, αποτελεσματικό και στοχευμένο διάλογο διοίκησης.
Για τις εταιρείες που το έχουν καταφέρει αυτό, οι διοικητικές συναντήσεις δεν είναι ένα αναγκαίο κακό· είναι μια πραγματική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, επιτρέποντας στα ανώτατα στελέχη να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις — και να τις λαμβάνουν πιο γρήγορα.
Οι περισσότερες ομάδες ηγεσίας αφιερώνουν μόλις τρεις ώρες τον μήνα για στρατηγικές αποφάσεις. Αυτό μεταφράζεται σε λιγότερο από μία εβδομάδα τον χρόνο.
Ακόμη χειρότερα, πολλές ομάδες σπαταλούν αυτές τις πολύτιμες ώρες σε συζητήσεις χωρίς εστίαση και σαφές αποτέλεσμα, αντί για γρήγορη και καλά τεκμηριωμένη λήψη αποφάσεων.
Οι συνέπειες; Καθυστερημένες αποφάσεις που οδηγούν σε σπατάλη πόρων, χαμένες ευκαιρίες και κακές μακροπρόθεσμες επενδύσεις. Μια πολυεθνική εταιρεία αφιέρωνε περισσότερο χρόνο κάθε χρόνο για να επιλέξει την ευχετήρια κάρτα των Χριστουγέννων από ό,τι για να συζητήσει μια κρίσιμη στρατηγική για την Αφρική.
Πώς μπορεί η δική σας ομάδα ηγεσίας να αποφύγει τέτοιες παγίδες;
- Αξιοποιήστε τον περιορισμένο χρόνο σας σε ζητήματα που έχουν τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στη μακροπρόθεσμη αξία της εταιρείας σας.
- Χειριστείτε ξεχωριστά τη στρατηγική από τις επιχειρησιακές λειτουργίες.
- Θέστε στο τραπέζι πραγματικές επιλογές, αξιολογώντας τουλάχιστον τρεις ρεαλιστικές εναλλακτικές για κάθε στρατηγική.
- Χρησιμοποιήστε τον χρόνο των συναντήσεων για λήψη αποφάσεων – όχι μόνο για συζήτηση – και συμφωνήστε με σαφήνεια τι αποφασίστηκε.
- Και απομακρύνετε τα ζητήματα από την ατζέντα όσο πιο γρήγορα γίνεται.
Η ανταμοιβή σας; Στρατηγικές αποφάσεις – καλύτερες και ταχύτερες.
Πώς Σπαταλιέται Πολύτιμος Χρόνος
Ένας πραγματικός περιοριστικός παράγοντας για την οικονομική απόδοση των περισσότερων επιχειρήσεων είναι η ικανότητα της ανώτατης διοίκησης να λαμβάνει σωστές αποφάσεις γρήγορα. Τόσο η ποιότητα όσο και η ταχύτητα είναι σημαντικές. Φυσικά, οι κακές αποφάσεις που λαμβάνονται βιαστικά μπορούν να καταστρέψουν την αξία για τους μετόχους. Αλλά και οι καλές – ακόμη και εξαιρετικές – αποφάσεις που λαμβάνονται πολύ αργά μπορεί επίσης να μειώσουν την απόδοση της επιχείρησης.
Δυστυχώς, η έρευνα δείχνει ότι λίγες εταιρείες διαχειρίζονται τον χρόνο των ηγετικών τους ομάδων με πειθαρχημένο ή συστηματικό τρόπο.
Το φθινόπωρο του 2003, η εταιρεία μου, Marakon Associates, σε συνεργασία με την Economist Intelligence Unit, διεξήγαγε έρευνα με μέλη ανώτερων ηγετικών ομάδων (CEO, COO, CFO, πρόεδροι μονάδων, διευθυντές κ.λπ.) από 187 εταιρείες παγκοσμίως με κεφαλαιοποίηση τουλάχιστον 1 δισ. δολάρια. Θέλαμε να κατανοήσουμε πώς επενδύουν τον συλλογικό τους χρόνο. Συγκεκριμένα, πόσο χρόνο περνούν μαζί ως ομάδα και, όταν συναντώνται, πώς θέτουν προτεραιότητες, πώς διαχειρίζονται τον χρόνο και πόσο επιτυχημένοι πιστεύουν ότι είναι στη λήψη σημαντικών αποφάσεων.
Ιδέες στην Πράξη: Πώς να Αξιοποιήσετε Αποτελεσματικά τον Χρόνο της Ηγετικής Ομάδας
Χειριστείτε ξεχωριστά τη Στρατηγική και τις Επιχειρησιακές Λειτουργίες
Ξεχωριστές συναντήσεις για κάθε θέμα αποτρέπουν τις καθημερινές λειτουργίες από το να κυριαρχούν στην ατζέντα και απελευθερώνουν χρόνο για ουσιαστικές στρατηγικές συζητήσεις.
Παράδειγμα: Η ολλανδική τράπεζα ABN AMRO αφιέρωνε μόλις μία ώρα τον μήνα σε στρατηγική. Οι αλλαγές στην αγορά απαίτησαν μεγαλύτερη στρατηγική εστίαση. Τώρα, παρότι οι συνεδριάσεις είναι λιγότερες, αφιερώνεται πολύ περισσότερος χρόνος (περίπου 10 ώρες τον μήνα) στη στρατηγική.
Εστίαση στη Λήψη Αποφάσεων, όχι μόνο στη Συζήτηση
Βελτιώστε την ποιότητα και την ταχύτητα λήψης αποφάσεων, π.χ. με προετοιμαστικό υλικό πριν τις συνεδριάσεις. Διευκρινίστε γιατί πρέπει να διαβαστούν (για ενημέρωση; για συζήτηση; για λήψη απόφασης;). Έτσι, ο πολύτιμος χρόνος της συνάντησης αφιερώνεται σε κρίσιμες αποφάσεις.
Μετρήστε την Πραγματική Αξία Κάθε Θέματος
Ιεραρχήστε τα θέματα της ατζέντας βάσει του αντίκτυπού τους στη μακροπρόθεσμη αξία της εταιρείας. Αντιμετωπίστε μόνο τα υψηλής αξίας και αναθέστε τα υπόλοιπα σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα.
Παράδειγμα: Στη φαρμακευτική Roche, ο CEO Franz Humer δημιούργησε «ατζέντα αποφάσεων» με τα 10 σημαντικότερα θέματα. Οι ηγέτες ανανεώνουν συστηματικά την ατζέντα, εκτιμούν την αξία κάθε ζητήματος και αφιερώνουν πάνω από το 50% του χρόνου τους σε αυτά. Το αποτέλεσμα; Ταχύτερη και ποιοτικότερη στρατηγική λήψη αποφάσεων.
Αφαιρέστε Γρήγορα Θέματα από την Ατζέντα
Καταρτίστε σαφή χρονοδιαγράμματα για το πότε και πώς θα ληφθούν αποφάσεις και ποιος εγκρίνει τη στρατηγική.
Παράδειγμα: Στην Cardinal Health, τα ανώτατα στελέχη ρωτούν συνεχώς «πότε πρέπει να ληφθεί αυτή η απόφαση;» και διασφαλίζουν ότι δεν καθυστερεί. Αποτέλεσμα; Λιγότερη υπερανάλυση, περισσότερη ταχύτητα.
Θέστε Πραγματικές Επιλογές στο Τραπέζι
Αξιολογήστε τουλάχιστον τρεις βιώσιμες εναλλακτικές (όχι παραλλαγές του ίδιου σχεδίου) πριν εγκρίνετε στρατηγική. Έτσι ενισχύεται η πιθανότητα να επιλέξετε τη βέλτιστη πορεία και όχι απλώς την πιο προφανή.
Παράδειγμα: Στην Lloyds TSB, η σύγκριση στρατηγικών οδήγησε στην απόφαση εξόδου από διεθνείς αγορές, αυξάνοντας την αξία της εταιρείας κατά 40 φορές από το 1983 έως το 2001.
Κάντε τις Αποφάσεις Σαφείς και Δεσμευτικές
Συμφωνήστε ρητά σε τι αποφασίστηκε. Καθορίστε πόροι (χρόνος, άνθρωποι, χρήματα) και τα οικονομικά αποτελέσματα που πρέπει να επιτευχθούν.
Παρότι οι εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές αγορές και κλάδους – από τηλεπικοινωνιακό εξοπλισμό έως τραπεζικές υπηρεσίες και καταναλωτικά προϊόντα – οι ηγέτες είχαν παρόμοια αντίληψη για το πόσο αποτελεσματικές είναι οι συναντήσεις των ηγετικών ομάδων τους.
Τα ευρήματα επιβεβαιώνουν αυτό που πολλοί υποψιάζονταν: αφιερώνουν υπερβολικό χρόνο σε θέματα που δεν επηρεάζουν την αξία της εταιρείας. Και ακόμη χειρότερα, οι συνεδριάσεις συχνά αποτυγχάνουν να παράξουν τον απαραίτητο αριθμό και ποιότητα αποφάσεων για την επίτευξη υψηλής απόδοσης.
Οι ομάδες ανώτατης διοίκησης περνούν σχετικά λίγο χρόνο μαζί
Τα στελέχη των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνά μας περνούσαν κατά μέσο όρο 21 ώρες τον μήνα μαζί σε συναντήσεις της ομάδας ηγεσίας. Επιπλέον, η διάρκεια κάθε συνάντησης ήταν σχετικά μικρή, σπάνια ξεπερνούσε τις τέσσερις συνεχόμενες ώρες – και ήταν ακόμη μικρότερη στις μεγαλύτερες εταιρείες, των οποίων τα διοικητικά στελέχη ήταν γεωγραφικά διασκορπισμένα. Δεδομένης της σημασίας των αποφάσεων της ανώτατης διοίκησης για την αξία της εταιρείας, είναι προφανές ότι αυτός ο περιορισμένος χρόνος πρέπει να χρησιμοποιείται σοφά. Δυστυχώς, κάτι τέτοιο σπανίως συνέβαινε.
Η κατάρτιση της ατζέντας είναι ασαφής και χωρίς πειθαρχία
Στις μισές από τις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα, η ατζέντα της ανώτατης διοίκησης ήταν είτε ακριβώς η ίδια σε κάθε συνάντηση είτε εντελώς πρόχειρη. Όταν ρωτήθηκαν πώς καθορίζονται οι προτεραιότητες των συναντήσεων, οι περισσότεροι δήλωσαν ότι καθοδηγούνται από την κρίση της στιγμής («Έχουμε πρόβλημα παραγωγής στη Μονάδα Α, άρα αυτόν τον μήνα θα επικεντρωθούμε στη Μονάδα Α»), από ιστορικά προηγούμενα («Κάθε Νοέμβριο επανεξετάζουμε τις πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού») ή από ισοτιμία («Όλοι στην αίθουσα θα έχουν την ευκαιρία να μιλήσουν»).
Σε πολλές εταιρείες, το πρόβλημα επιδεινώνεται από το γεγονός ότι κανείς δεν έχει ρητά την ευθύνη για τη διαχείριση της ατζέντας της ομάδας ηγεσίας. Έτσι, η διαδικασία για να φτάσουν σημαντικά θέματα στην κορυφή της διοίκησης μπορεί να είναι αναποτελεσματική, ακόμα και πρόχειρη. Μία εταιρεία, για παράδειγμα, καθόριζε την ατζέντα της διοίκησης μέσω της μεθόδου «όποιο θέμα έρθει πρώτο, μπαίνει πρώτο», όπου –όπως στο υποθετικό μας παράδειγμα– η γραμματέας του CEO συνέτασσε την ατζέντα προσθέτοντας τα θέματα όπως της τα τηλεφωνούσαν τα μέλη της ομάδας. Όπως είναι αναμενόμενο, συχνά συγκεντρώνονταν πάρα πολλά θέματα στην ατζέντα, με αποτέλεσμα η ομάδα να μην προλαβαίνει να ασχοληθεί με τα κρίσιμα ζητήματα.
Λιγότερο από το 5% των ερωτηθέντων ανέφερε ότι η εταιρεία τους είχε μια αυστηρή και πειθαρχημένη διαδικασία για την εστίαση της προσοχής της ανώτατης διοίκησης στα πιο σημαντικά θέματα. Τα αποτελέσματα είναι προβλέψιμα: το επείγον επισκιάζει το σημαντικό, οι συναντήσεις καθυστερούν, προκαλώντας απογοήτευση στα μέλη της ομάδας ή –ακόμα χειρότερα– τελειώνουν στην ώρα τους χωρίς να έχουν ληφθεί ουσιαστικές αποφάσεις. Στην πράξη, η ανώτατη διοίκηση αναθέτει πολλά από τα πιο κρίσιμα ζητήματα της εταιρείας σε κατώτερα επίπεδα του οργανισμού – σε άτομα που δεν είναι κατάλληλα εξοπλισμένα για να διαχειριστούν τη σύνθετη φύση των προβλημάτων και δεν βρίσκονται σε θέση να δουν τις ευρύτερες συνέπειες των αποφάσεών τους. Έτσι, οι αποφάσεις συχνά συγκρούονται: μια στρατηγική που επιλέγεται από μία μονάδα μπορεί να υπονομεύει τη στρατηγική κάποιας άλλης, επιβραδύνοντας την υλοποίηση και επηρεάζοντας αρνητικά τις επιδόσεις.
Πώς να ανακτήσετε τον χαμένο χρόνο
Επτά τεχνικές μπορούν να σας βοηθήσουν να πάρετε τον έλεγχο της ατζέντας της ανώτατης διοίκησης και να διασφαλίσετε ότι ο χρόνος των συναντήσεων αξιοποιείται για τη δημιουργία αξίας:
- Αντιμετωπίστε ξεχωριστά τις λειτουργικές δραστηριότητες από τη στρατηγική.
- Εστιάστε στις αποφάσεις και όχι στις συζητήσεις.
- Μετρήστε την πραγματική αξία κάθε θέματος της ατζέντας.
- Απομακρύνετε όσο το δυνατόν γρηγορότερα τα δευτερεύοντα ζητήματα από την ατζέντα.
- Φέρτε στο τραπέζι πραγματικές επιλογές.
- Υιοθετήστε κοινές διαδικασίες και πρότυπα λήψης αποφάσεων.
- Εξασφαλίστε ότι οι αποφάσεις εφαρμόζονται.
Δίνεται ελάχιστη προσοχή στη στρατηγική
Δεν προκαλεί έκπληξη ότι, με βάση τον πρόχειρο τρόπο με τον οποίο καθορίζονται οι προτεραιότητες των συναντήσεων στις περισσότερες εταιρείες, η ανώτατη διοίκηση αφιερώνει λιγότερες από τρεις ώρες τον μήνα στη συζήτηση στρατηγικών θεμάτων (συμπεριλαμβανομένων εξαγορών και συγχωνεύσεων) ή στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Σύμφωνα με την έρευνά μας, έως και το 80% του χρόνου της ανώτατης διοίκησης αφιερώνεται σε θέματα που αντιπροσωπεύουν λιγότερο από το 20% της μακροπρόθεσμης αξίας της εταιρείας.
Σε μια παγκόσμια εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, για παράδειγμα, ένα στέλεχος ανέφερε ότι η ηγεσία αφιέρωνε περισσότερο χρόνο κάθε χρόνο για να επιλέξει την ευχετήρια κάρτα των Χριστουγέννων, παρά για να συζητήσει τη στρατηγική της τράπεζας για ολόκληρη την ήπειρο της Αφρικής – όπου η εταιρεία είχε κάνει σημαντικές κεφαλαιουχικές επενδύσεις. Και αυτό δεν ήταν εξαίρεση. Το διάγραμμα «Πού πηγαίνει ο χρόνος» παρέχει μια αναλυτική κατανομή του τρόπου με τον οποίο μια τυπική ομάδα ανώτατης διοίκησης περνά τον χρόνο της.
Πού πηγαίνει ο χρόνος
Δείτε πώς, κατά μέσο όρο, οι ομάδες ανώτατης διοίκησης κατανέμουν τον χρόνο τους κατά τη διάρκεια ενός έτους· μόνο 15% αφιερώνεται σε στρατηγικά θέματα.
Συνολικός χρόνος ανώτατης διοίκησης
250 ώρες ετησίως
Μείον:
- Ανασκοπήσεις λειτουργικής απόδοσης – 62 ώρες
- Έκτακτες κρίσεις – 27 ώρες
- Διοικητικά θέματα και πολιτικές – 22 ώρες
- Θέματα εργατικού δυναμικού – 22 ώρες
- Εταιρική διακυβέρνηση – 18 ώρες
- Οικονομική πολιτική – 14 ώρες
- Επικοινωνία και καθοδήγηση επενδυτών – 12 ώρες
- Ομαδική συνοχή – 11 ώρες
- Σχεδιασμός διαδοχής – 10 ώρες
- Νομικές υποθέσεις – 6 ώρες
- Κοινωνική προσφορά και εταιρική υπευθυνότητα – 6 ώρες
- Διάφορα – 3 ώρες
Σύνολο χρόνου εκτός στρατηγικής
213 ώρες
Οι συναντήσεις της ανώτατης διοίκησης δεν είναι δομημένες για τη λήψη ουσιαστικών αποφάσεων
Οι περισσότερες συναντήσεις ηγετικών ομάδων (πάνω από 65%, σύμφωνα με την έρευνά μας) δεν συγκαλούνται καν με σκοπό τη λήψη απόφασης. Γίνονται για «ανταλλαγή πληροφοριών», «συλλογή απόψεων της ομάδας» ή «ομαδική συζήτηση». Οι συναντήσεις που όντως επικεντρώνονται στη στρατηγική είναι κυρίως απομακρυσμένες συνεδρίες ιδεών (brainstorming), που συνήθως είναι ασαφείς και οδηγούν σε ελάχιστα απτά αποτελέσματα. Ως εκ τούτου, πολύ λίγα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα (μόνο 12%) πίστευαν ότι οι συναντήσεις της ανώτατης διοίκησης παράγουν σταθερά αποφάσεις σε σημαντικά στρατηγικά ή οργανωτικά ζητήματα.
Όταν οι ηγετικές ομάδες πράγματι παίρνουν αποφάσεις, πολλές οργανώσεις δυσκολεύονται να τις εφαρμόσουν. Όταν τελειώσει η συνάντηση και η ομάδα διαλυθεί, οι συμμετέχοντες συχνά φεύγουν με πολύ διαφορετικές ερμηνείες της απόφασης. Κάποιοι μπορεί να είναι δυσαρεστημένοι γιατί θεωρούν ότι η ομάδα δεν πήγε αρκετά μακριά και προσπαθούν να επεκτείνουν το πλαίσιο της απόφασης μέσω των επικοινωνιών τους. Άλλοι μπορεί να θεωρούν ότι η απόφαση είναι ατελής ή προσωρινή και να δίνουν μόνο γενικές οδηγίες στους υφισταμένους τους, καθυστερώντας ουσιαστικά την εφαρμογή μέχρι να υπάρξει πιο σαφής καθοδήγηση από τη διοίκηση. Τέλος, υπάρχουν και εκείνοι που διαφωνούν με την απόφαση ή τη θεωρούν απλώς λάθος. Αυτοί μπορεί να προχωρήσουν σε σιωπηλό βέτο, μη μεταφέροντας τίποτα στους εργαζόμενους, γεγονός που παρεμποδίζει (ή και εμποδίζει πλήρως) την εκτέλεση.
Επτά τεχνικές για την αξιοποίηση του πολύτιμου χρόνου
Όσο σοβαρά κι αν είναι τα παραπάνω προβλήματα, μπορούν να διορθωθούν. Σε αρκετές εταιρείες —όπως οι ABN AMRO, Alcan, Barclays, Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette, Lloyds TSB και Roche— τα στελέχη έχουν βρει τρόπους να βελτιώσουν τη συνεργασία στο ανώτατο επίπεδο. Οι ηγέτες αφιερώνουν τον κοινό τους χρόνο σε ζητήματα που έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση στη μακροχρόνια αξία της εταιρείας. Η ανώτατη διοικητική ομάδα εφαρμόζει αυστηρές διαδικασίες για την παραγωγή ποιοτικών αποφάσεων με ταχύ ρυθμό. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες αυτές έχουν σημειώσει καλύτερη οικονομική απόδοση και υψηλότερους ρυθμούς αύξησης αξίας από τους ανταγωνιστές τους.
Παρότι κάθε ομάδα που μελετήσαμε είναι διαφορετική και αντιμετωπίζει διαφορετικές προκλήσεις, μπορέσαμε να εντοπίσουμε επτά κοινές τεχνικές που χρησιμοποιούν όλοι, με κάποιον τρόπο, για να διαχειρίζονται την ατζέντα τους και να επιτυγχάνουν υψηλή αξία. Για να αξιοποιήσουν τον περιορισμένο χρόνο που περνούν μαζί κάθε χρόνο, τα στελέχη των πιο επιτυχημένων εταιρειών:
Διαχωρίζουν τη λειτουργία από τη στρατηγική
Η ανασκόπηση της λειτουργικής απόδοσης και η λήψη στρατηγικών αποφάσεων είναι διαφορετικές δραστηριότητες, που απαιτούν διαφορετικούς τρόπους σκέψης και συζήτησης. Η έρευνά μας δείχνει ότι οι πιο επιτυχημένες εταιρείες πραγματοποιούν ξεχωριστές συναντήσεις για κάθε σκοπό. Αυτό αποτρέπει την καθημερινή λειτουργία από το να κυριαρχεί στην ατζέντα της διοίκησης και απελευθερώνει χρόνο για ουσιαστικές στρατηγικές συζητήσεις. Ο ολλανδικός τραπεζικός κολοσσός ABN AMRO έχει πρόσφατα υιοθετήσει αυτή την προσέγγιση στο πλαίσιο ενός νέου μοντέλου διοίκησης.
Στις αρχές της δεκαετίας του 1990, το διοικητικό συμβούλιο της τράπεζας —αποτελούμενο από τον πρόεδρο και τα πέντε ανώτατα στελέχη— περνούσε τον περισσότερο χρόνο του εξετάζοντας δάνεια και συζητώντας καθημερινά λειτουργικά θέματα. Αυτό δεν ήταν πρόβλημα τότε, όταν η ABN AMRO είχε, όπως λέει ο σημερινός πρόεδρος Rijkman Groenink, «την πολυτέλεια του κεφαλαίου και του ταλέντου». Όπως θυμάται: «Η τράπεζα δεν αντιμετώπιζε σοβαρούς περιορισμούς κεφαλαίου ούτε σημαντικά διλήμματα κατανομής πόρων». Έτσι, το συμβούλιο αφιέρωνε ελάχιστο χρόνο —αν καθόλου— στη στρατηγική ή στη λήψη αποφάσεων για κατανομή πόρων.
Όταν όμως ο Groenink ανέλαβε πρόεδρος τον Μάιο του 2000, η ABN AMRO αντιμετώπιζε πλέον σοβαρούς περιορισμούς πόρων. Οι παγκόσμιες αγορές είχαν ενοποιηθεί και έντονος ανταγωνισμός είχε αναδυθεί από εταιρείες όπως οι Citigroup, JPMorgan Chase και ING. Αντιμέτωπος με αυτή τη νέα πραγματικότητα, ο Groenink πίστευε ότι η ABN AMRO χρειαζόταν «μια νέα και πιο πειθαρχημένη προσέγγιση στην κατανομή πόρων».
Ένα βασικό στοιχείο αυτής της προσέγγισης ήταν να μετατραπεί το διοικητικό συμβούλιο σε ένα πραγματικό όργανο λήψης αποφάσεων με καθαρή εξουσία και υπευθυνότητα για την απόδοση της τράπεζας. Αυτή η μεταμόρφωση απαίτησε θεμελιώδεις αλλαγές τόσο στη χρονική κατανομή όσο και στη δομή των συνεδριάσεων του συμβουλίου. Ενώ στο παρελθόν το συμβούλιο συναντιόταν δύο φορές την εβδομάδα για τρεις ώρες συζητώντας τις λειτουργίες της τράπεζας, στο νέο μοντέλο συναντιέται μία φορά την εβδομάδα για τα λειτουργικά ζητήματα και μία φορά τον μήνα —για ολόκληρη μέρα— για να συζητήσει στρατηγική και να λάβει σημαντικές αποφάσεις για κατανομή πόρων.
Το νέο ημερολόγιο συναντήσεων μείωσε συνολικά τις ώρες που περνούν μαζί τα μέλη του συμβουλίου (από 24 σε 22 ώρες τον μήνα), αλλά αύξησε σημαντικά τον χρόνο που αφιερώνεται στη στρατηγική —από μόλις μία ώρα τον μήνα σε έως και δέκα. Από τότε, η ABN AMRO έχει βελτιώσει θεαματικά την αποτελεσματικότητα των συνεδριάσεών της. Ο σαφής διαχωρισμός του χρόνου μεταξύ λειτουργίας και στρατηγικής επιτρέπει στο συμβούλιο να επικεντρώνεται και να αποδίδει καλύτερα και στους δύο ρόλους. Για να βελτιώσει τις λειτουργικές ανασκοπήσεις, η τράπεζα έχει εγκαταστήσει προηγμένα συστήματα πληροφόρησης και αναφορών απόδοσης, που επιτρέπουν στην ομάδα να παρακολουθεί τα αποτελέσματα και να συζητά τα λειτουργικά θέματα βάσει εξαιρέσεων. Αυτό έχει απελευθερώσει χρόνο ώστε το συμβούλιο να υιοθετήσει και άλλες βελτιώσεις στις στρατηγικές του συνεδριάσεις, τις οποίες θα περιγράψω στη συνέχεια.
Εστίαση στις αποφάσεις, όχι στις συζητήσεις
Οι αλλαγές που απαιτούνται για να επικεντρωθούν οι συναντήσεις μιας ηγετικής ομάδας περισσότερο στη λήψη αποφάσεων μπορεί να φαίνονται σχεδόν απροσδόκητα απλές. Στη βρετανική εταιρεία ζαχαρωδών και ποτών Cadbury Schweppes, για παράδειγμα, η εκτελεστική επιτροπή (CEC) εγκρίνει τη στρατηγική και τις επενδύσεις της εταιρείας. Η CEC συνεδριάζει για δύο ολόκληρες ημέρες, έξι φορές το χρόνο, για να συζητήσει σημαντικά στρατηγικά και οργανωτικά ζητήματα. Δύο μικρές αλλαγές είχαν τεράστιο αντίκτυπο στην ποιότητα και τον ρυθμό λήψης αποφάσεων αυτής της ομάδας.
Πρώτον, από το 1997, όλα τα έντυπα και υλικά ανάγνωσης διανέμονται στα μέλη του CEC τουλάχιστον πέντε ημέρες πριν από κάθε συνεδρίαση. Όπου είναι δυνατόν, χρησιμοποιούνται τυποποιημένα πρότυπα για την παρουσίαση σημαντικών οικονομικών, αγοραστικών και ανταγωνιστικών πληροφοριών. Αυτό δίνει σε κάθε μέλος χρόνο να μελετήσει το υλικό και να είναι πλήρως προετοιμασμένο πριν από τη συνεδρίαση. Δεύτερον, συνοδεύεται ένα τυποποιημένο φύλλο κάλυψης, το οποίο διευκρινίζει με ακρίβεια τον λόγο για τον οποίο πρέπει να διαβαστεί το κάθε υλικό: μόνο για ενημέρωση, για συζήτηση και διάλογο (σε αυτή την περίπτωση, επισημαίνονται τα βασικά ζητήματα), ή για λήψη απόφασης και καθορισμό δράσης.
Αφού ο σκοπός κάθε θέματος της ατζέντας είναι ξεκάθαρος και όλα τα υλικά έχουν μελετηθεί εκ των προτέρων, τα μέλη του CEC μπορούν να αφιερώσουν τον χρόνο της συνεδρίασης στη λήψη αποφάσεων και όχι στην παρουσίαση και εξήγηση των ζητημάτων με εκτενή PowerPoint. Επιπλέον, η δομή που επιβάλλει το πρότυπο κάλυψης ενθάρρυνε τα στελέχη της Cadbury Schweppes να αντιμετωπίζουν πολλά ζητήματα εκτός των συνεδριάσεων—να βρίσκουν εναλλακτικούς τρόπους για να εξετάσουν τα υλικά που σημειώνονται «μόνο για ενημέρωση» και να συγκεντρώνουν απόψεις από τα μέλη πριν από τις συνεδριάσεις για τα θέματα «για συζήτηση και διάλογο». Έτσι, εξοικονομείται περισσότερος χρόνος για τα θέματα «δράσης και απόφασης».
Ορισμένες εταιρείες διαπιστώνουν ότι η μετατόπιση της εστίασης των συναντήσεων της ανώτατης διοίκησης από τη συζήτηση στη λήψη αποφάσεων έχει εντελώς μεταμορφωτικό αποτέλεσμα. Αυτό συνέβη στην βρετανική τράπεζα Barclays, όταν ο Matt Barrett ξεκίνησε μια πολιτισμική επανάσταση λίγο μετά την ανάληψη της θέσης του διευθύνοντος συμβούλου το 1999. Η εκτελεστική επιτροπή (EXCO), ομάδα στελεχών που εκπροσωπούσαν διαφορετικές επιχειρησιακές μονάδες, πραγματοποιούσε εβδομαδιαίες συνεδριάσεις οι οποίες, κατά τον Barrett, ήταν «διμερείς συζητήσεις με τον CEO ενώπιον κοινού». Όμως, ο Barrett ξεκαθάρισε ότι ήθελε η EXCO να αποτελεί βασικό μέρος της διακυβέρνησης και του ελέγχου—«τον σύνδεσμο μεταξύ της διοίκησης και του διοικητικού συμβουλίου», όπως το έθεσε. Για να το πετύχει αυτό, έπρεπε να επικεντρωθεί στη λήψη αποφάσεων.
Ένα από τα πρώτα βήματα του Barrett ήταν να θέσει έναν κοινό στόχο για την ομάδα—να δημιουργήσει «πραγματικό πάθος για επίδοση στη Barclays», ωθώντας την EXCO να θέσει ως στόχο τον διπλασιασμό της χρηματιστηριακής αξίας της τράπεζας μέσα σε πέντε χρόνια. Κατόπιν, τα μέλη της EXCO φρόντισαν ώστε αυτός ο στόχος να διαχυθεί σε κάθε επιχειρησιακή μονάδα—στην επενδυτική τραπεζική, την τραπεζική λιανικής, την πιστωτική κάρτα κ.λπ. Έτσι, κατέστη σαφές ότι κάθε μέλος της EXCO είχε ρόλο στην επίτευξη της ανάπτυξης αξίας. Τέλος, συγκεντρώθηκαν λεπτομερείς πληροφορίες για κάθε επιχειρησιακή μονάδα που έδειχναν πού και πώς δημιουργείται ή καταστρέφεται αξία (συχνά σε επίπεδο προϊόντος ή πελάτη). Ο συνδυασμός κοινού στόχου με λεπτομερή στρατηγικά και οικονομικά δεδομένα επέτρεψε στον Barrett να επικεντρώσει την EXCO σε απτές, ουσιαστικές συζητήσεις για το τι πρέπει να γίνει. Το αποτέλεσμα ήταν μια εμφανής αλλαγή στη φύση των συνεδριάσεων. Εκεί όπου η τράπεζα κάποτε «πνιγόταν σε τακτικά ζητήματα», τώρα, όπως λέει ο ίδιος, «το 80% του χρόνου της EXCO αφιερώνεται σε στρατηγικές αποφάσεις».
Μετρήστε την πραγματική αξία κάθε θέματος στην ατζέντα
Αν η ανώτατη διοίκηση είχε μπροστά της πέντε ζητήματα και γνώριζε ότι η επίλυση του ενός θα δημιουργούσε 20 φορές περισσότερη αξία από όλα τα άλλα μαζί, φυσικά θα επέλεγε να επικεντρωθεί σε αυτό. Στην πράξη όμως, η σημασία των θεμάτων δεν επισημαίνεται πάντα τόσο ξεκάθαρα. Ως αποτέλεσμα, οι κορυφαίοι ηγέτες κινδυνεύουν να σπαταλούν πολύτιμο χρόνο σε ασήμαντα ζητήματα και να αναβάλλουν κρίσιμες αποφάσεις επ’ αόριστον.
Οι επιτυχημένες εταιρείες ιεραρχούν τα προβλήματα και τις ευκαιρίες στην ατζέντα της διοίκησης με βάση την «αξία σε κίνδυνο»—δηλαδή τον αντίκτυπο που θα έχει η επίλυση κάθε ζητήματος στη μακροπρόθεσμη εσωτερική αξία της εταιρείας (καθαρή παρούσα αξία των μελλοντικών ταμειακών ροών με κατάλληλη προσαρμογή για τον κίνδυνο). Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω ευρείας ανάλυσης ευαισθησίας με χρήση του μοντέλου αποτίμησης της εταιρείας· δεν απαιτείται αριθμητική ακρίβεια, αλλά γενική κατανόηση.
Κατά κανόνα, τα ζητήματα με χαμηλή αξία πρέπει να αντιμετωπίζονται σε χαμηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας. Τα θέματα με υψηλή αξία, αντιθέτως, πρέπει πάντα να είναι στην ατζέντα της διοίκησης, ανεξαρτήτως ορίων αρμοδιότητας. Η αναγνώριση θεμάτων με βάση τη στρατηγική τους σημασία καθιστά την ατζέντα κορυφαίο εργαλείο για την υλοποίηση στρατηγικής και την ενίσχυση της απόδοσης.
Η ελβετική φαρμακευτική και διαγνωστική εταιρεία Roche εφαρμόζει αυτή την προσέγγιση πολύ αποτελεσματικά. Ο CEO Franz Humer δημιούργησε μια «ατζέντα αποφάσεων» που περιλαμβάνει τις 10 πιο κρίσιμες ευκαιρίες και προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρεία. Μια πειθαρχημένη διαδικασία καθορίζει και ενημερώνει την ατζέντα, με την «αξία σε κίνδυνο» να υπολογίζεται για κάθε θέμα. Η ενασχόληση με αυτά τα 10 ζητήματα καταλαμβάνει πάνω από το μισό χρόνο της εκτελεστικής επιτροπής κάθε χρόνο. Εστιάζοντας έτσι τον χρόνο των κορυφαίων στελεχών στα σημαντικότερα θέματα, ο Humer μετέτρεψε την ποιότητα και την ταχύτητα της στρατηγικής λήψης αποφάσεων στη Roche.
Απαλλάξτε την ατζέντα από ζητήματα όσο το δυνατόν πιο γρήγορα
Οι εταιρείες που δίνουν έμφαση στη μακροπρόθεσμη αξία είναι εξίσου αυστηρές στο να βγάζουν θέματα από την ατζέντα όσο και στο να τα εντάσσουν. Με άλλα λόγια, αφού μπουν τα σωστά ζητήματα στην ατζέντα, είναι κρίσιμο να υπάρχει σαφής διαδικασία για την επίλυσή τους. Αυτή πρέπει να περιλαμβάνει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα που να καθορίζει πότε και πώς θα ληφθεί η απόφαση και ποιοι εμπλέκονται στην τελική έγκριση.
Στην Cardinal Health, ο ιδρυτής και CEO Bob Walter δηλώνει πως «ο ηγέτης πρέπει να κρατά τα κεφάλια των ανθρώπων στο έργο και ταυτόχρονα να τους σηκώνει το βλέμμα προς τον ορίζοντα». Αυτή η φιλοσοφία, μαζί με την έμφυτη ανυπομονησία του, δημιούργησε ένα ηγετικό μοντέλο που αντιμετωπίζει την «καθυστέρηση ως τη χειρότερη μορφή άρνησης». Έτσι, όλα τα ανώτατα στελέχη της Cardinal εργάζονται με αυστηρό χρονοδιάγραμμα αποφάσεων καθορισμένο από την κορυφή.
Ο Walter εξηγεί: «Αν φτάσεις στο τέλος μιας συνάντησης και κάποιος ρωτήσει “Πήραμε απόφαση για αυτό;” και η απάντηση είναι “Μάλλον αποφασίσαμε να το καθυστερήσουμε”, τότε βρίσκεσαι σε άρνηση. Έχω έναν διαρκή “νοητικό χρονομετρητή” που με ωθεί να προχωρώ. Προσπαθώ να κινητοποιώ και τους υπόλοιπους».
Ο Walter παροτρύνει τα στελέχη του να αναρωτιούνται διαρκώς: «Πότε πρέπει να ληφθεί αυτή η απόφαση;» και να βεβαιώνονται ότι το χρονοδιάγραμμα επιτρέπει την έγκαιρη λήψη της. Όλες οι επικοινωνίες είναι συνοπτικές—ή, όπως λέει ο ίδιος, «κοφτές»—ώστε να διατηρείται η προσοχή στα ουσιώδη σημεία κάθε απόφασης. Ο ίδιος παρακολουθεί στενά το χρονοδιάγραμμα για να διασφαλίσει ότι τα ζητήματα απομακρύνονται από την ατζέντα όσο το δυνατόν πιο γρήγορα. Αυτή η πρακτική διευκολύνει τις ταχύτερες αποφάσεις και αποτρέπει την υπερανάλυση.
Βάλε πραγματικές επιλογές στο τραπέζι
Αφού τεθούν τα σωστά ζητήματα στο τραπέζι και ξεκινήσει η αντίστροφη μέτρηση, η πιο κρίσιμη προϋπόθεση για αποτελεσματική στρατηγική λήψη αποφάσεων είναι η παρουσίαση βιώσιμων εναλλακτικών επιλογών. Σε τελική ανάλυση, η διοίκηση δεν μπορεί να κάνει επιλογές αν δεν υπάρχουν πραγματικές εναλλακτικές. Κατά τη γνώμη μας, η διοίκηση πρέπει να έχει τουλάχιστον τρεις εναλλακτικές πριν συζητηθεί ή εγκριθεί οποιαδήποτε στρατηγική. Αυτές πρέπει να είναι πραγματικές εναλλακτικές – όχι απλώς μικρές παραλλαγές πάνω στο ίδιο θέμα. Ωστόσο, η έρευνά μας δείχνει ότι αυτή η πρακτική αποτελεί την εξαίρεση και όχι τον κανόνα στις περισσότερες εταιρείες. Μόνο το 14% των στελεχών που ερωτήθηκαν δήλωσαν ότι τους παρουσιάζονται συστηματικά εναλλακτικές στρατηγικές.
Ίσως κανένας ηγέτης δεν έχει χρησιμοποιήσει τις εναλλακτικές πιο αποτελεσματικά για να επιτύχει εντυπωσιακά αποτελέσματα από τον Brian Pitman, πρώην πρόεδρο και διευθύνοντα σύμβουλο της βρετανικής τράπεζας λιανικής Lloyds TSB (και σήμερα μέλος του εξωτερικού συμβουλευτικού συμβουλίου της Marakon). Υπό την ηγεσία του, η αγοραία αξία της τράπεζας αυξήθηκε κατά 40 φορές από το 1983 έως το 2001. Ο Pitman έλεγε στην εκτελεστική του ομάδα: «Υπάρχει πάντα μια καλύτερη στρατηγική· απλώς δεν την έχουμε σκεφτεί ακόμα». Επέμενε, λοιπόν, να βλέπει τουλάχιστον τρεις εναλλακτικές από κάθε μονάδα προτού εγκρίνει τη στρατηγική της. «Για να είσαι σίγουρος για αυτό που αποδέχεσαι, πρέπει να καταλάβεις τι απορρίπτεις». Μέσω του δημιουργικού διαλόγου γύρω από τις εναλλακτικές, οδήγησε τη Lloyds σε ριζικές αλλαγές στρατηγικής: αποχώρηση από διεθνείς αγορές, υιοθέτηση θέσης χαμηλού κόστους και εστίαση στην άριστη εξυπηρέτηση πελατών. Υπό την ηγεσία του, η αναζήτηση εναλλακτικών ήταν αδιάκοπη. «Τη στιγμή που πιστεύεις ότι έχεις “νικήτρια στρατηγική”, θα σε αντιγράψουν. Πρέπει να εστιάζεις συνεχώς στην ανανέωση της επιχείρησής σου… Όλα ξεκινούν και τελειώνουν με τις εναλλακτικές».
Κατά τη μελέτη των στρατηγικών επιλογών, πολλές ομάδες διοίκησης ανώτατου επιπέδου θεωρούν χρήσιμο να διαχωρίζουν τη συζήτηση για τις εναλλακτικές από την τελική επιλογή της στρατηγικής. Αυτή η πρακτική επιτρέπει να τεθούν όλες οι επιλογές στο τραπέζι πριν ξεκινήσει η αξιολόγηση. Πόσες φορές δεν έχει συμβεί σε στελέχη να παρακολουθούν μια παρουσίαση στρατηγικού σχεδίου γνωρίζοντας πως υπάρχει και άλλη βιώσιμη επιλογή, χωρίς να ξέρουν αν εξετάστηκε ποτέ σοβαρά; Γι’ αυτό εταιρείες όπως η ABN AMRO, η Cadbury Schweppes και η Boeing πραγματοποιούν ξεχωριστές συναντήσεις για τη συζήτηση εναλλακτικών προτού καταλήξουν σε πορεία δράσης. «Έγκριση» σημαίνει πως δεν υπάρχουν άλλες κατάλληλες επιλογές που δεν εξετάστηκαν, και ότι καμία από όσες εξετάστηκαν δεν έρχεται σε σύγκρουση με άλλες στρατηγικές πρωτοβουλίες.
Ο διαχωρισμός παραγωγής εναλλακτικών από την αξιολόγησή τους βελτιώνει τη διαδικασία επιλογής. Όταν τα στελέχη είναι σίγουρα ότι όλες οι εναλλακτικές έχουν μελετηθεί διεξοδικά, είναι πολύ πιο πρόθυμα να δεσμευτούν σε μια απόφαση και να διαθέσουν τους απαραίτητους πόρους. Μειώνονται τα φαινόμενα καθυστερήσεων και των συνηθισμένων αναλύσεων επί αναλύσεων για να «ικανοποιηθεί το αφεντικό», και η τελική απόφαση έχει περισσότερο βάρος.
Υιοθέτησε κοινές διαδικασίες και πρότυπα λήψης αποφάσεων
Ορισμένες ομάδες ανώτατης διοίκησης δυσκολεύονται να επιταχύνουν τον ρυθμό λήψης αποφάσεων χωρίς να θυσιάσουν την ποιότητα, όμως αυτό δεν είναι αναγκαίο. Ακόμα κι αν δεν μπορούν να παίρνουν κάθε απόφαση πιο γρήγορα, μπορούν να φτάνουν σε περισσότερες αποφάσεις στον ίδιο χρόνο, εξετάζοντας πολλά ζητήματα ταυτόχρονα. Για να το πετύχουν, οι κορυφαίες εταιρείες χρησιμοποιούν κοινή γλώσσα, μεθοδολογία και πρότυπα για τη λήψη αποφάσεων. Αυτό τους επιτρέπει να προχωρούν γρήγορα σε αποφάσεις – συχνά και εκτός συνεδριάσεων.
Η Barclays αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα. Ο Barrett πιστεύει ότι μεγάλο μέρος της βελτίωσης στην απόδοση της τράπεζας προήλθε από την αύξηση τόσο της ποιότητας όσο και της ποσότητας των αποφάσεων του εκτελεστικού συμβουλίου, κάτι που κατέστη δυνατό μέσω κοινής μεθοδολογίας. Όπως εξηγεί: «Έχουμε δύο σημαντικά πρότυπα: καμία αυταπάτη, και δημιουργία ή διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος – αλλιώς δεν το κάνουμε». Όλες οι στρατηγικές αποφάσεις περνούν από τρία γνωστά τεστ: πρέπει να είναι βασισμένες σε στοιχεία, να βασίζονται σε εναλλακτικές, και να έχουν συνέπειες. «Βασισμένες σε στοιχεία» σημαίνει πως οι ευκαιρίες προσδιορίζονται μέσω σαφούς κατανόησης του πώς κάθε τομέας δημιουργεί αξία για τους μετόχους. Πρέπει να παρουσιάζονται δεδομένα που να αποδεικνύουν ότι υπάρχει επαρκής αξία για να απασχολήσει το EXCO. «Με βάση εναλλακτικές» σημαίνει ότι πρέπει να παρουσιάζονται τουλάχιστον τρεις επιλογές πριν γίνει οποιαδήποτε σύσταση. «Με συνέπειες» σημαίνει πως κάθε απόφαση πρέπει να ενσωματώνεται στο επιχειρησιακό σχέδιο και να παρακολουθείται η απόδοσή της. Η θέσπιση αυτών των προτύπων επέτρεψε στο EXCO να λαμβάνει περισσότερες και ποιοτικότερες αποφάσεις.
Κάνε τις αποφάσεις να μετρούν
Συχνά, η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζει μια ομάδα διοίκησης είναι να συμφωνήσει σε αυτό που… συμφώνησε. Αν οι στρατηγικές αποφάσεις δεν μετατραπούν σε κάτι χειροπιαστό, μπορούν να παρερμηνευτούν ή, χειρότερα, να πέσουν θύμα της «σιωπηρής άρνησης».
Όπως και η Barclays, αρκετές επιτυχημένες εταιρείες κάνουν τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων ουσιαστική, συνδέοντας την κατανομή πόρων με την έγκριση στρατηγικής. Στην ABN AMRO, στην Alcan και στην Cadbury Schweppes, η στρατηγική σχεδίαση καταλήγει σε μια επίσημη «σύμβαση απόδοσης», η οποία προσδιορίζει τους πόρους (χρόνο, ανθρώπινο δυναμικό, χρήματα) που απαιτούνται για την εφαρμογή της στρατηγικής, καθώς και τα αναμενόμενα οικονομικά αποτελέσματα.
Αυτό κάνει τις αποφάσεις να “κολλάνε” με δύο τρόπους:
- Επιβάλλει σαφήνεια στο τι έχει αποφασιστεί. Αν υπάρχουν ασάφειες για τους πόρους ή τα αποτελέσματα, η ομάδα ηγεσίας μπορεί να αρνηθεί την έγκριση μέχρι να ξεκαθαρίσουν.
- Οι συμβάσεις απόδοσης διευκολύνουν την παρακολούθηση. Αν μια μονάδα δεν πετύχει τα συμφωνημένα, η στρατηγική της επιστρέφει στο τραπέζι της διοίκησης για επανεξέταση.
Πέρα από τις διαδικασίες, κάποιες εταιρείες θέτουν και κανόνες συμπεριφοράς για τα στελέχη. Όταν ο Jim Kilts ανέλαβε CEO της Gillette το 2001, εφάρμοσε αυστηρούς κανόνες, όπως: «Οι αποφάσεις στη Gillette είναι τελικές. Μπορούμε να διαφωνούμε στις συναντήσεις, αλλά μόλις παρθεί η απόφαση, η κουβέντα τελειώνει – καμία “δεν συμφωνώ αλλά θα το κάνω” στα διαλείμματα».
Για να δώσει βαρύτητα στους κανόνες αυτούς, ο Kilts καθιέρωσε ετήσια αξιολόγηση μεταξύ των μελών της ομάδας, η οποία επηρεάζει την αμοιβή τους:
- Κάθε μέλος αξιολογεί τον εαυτό του.
- Ο CEO αξιολογεί κάθε μέλος.
- Κάθε μέλος αξιολογεί την ομάδα συνολικά.
- Κάθε μέλος αξιολογεί όλα τα άλλα μέλη.
Με αυτόν τον τρόπο, διατηρείται η έμφαση στη λήψη αποφάσεων και ενισχύεται η δέσμευση.
Αν περισσότερες εταιρείες αντιλαμβάνονταν ότι ο χρόνος της ανώτατης διοίκησης είναι ο πολυτιμότερος πόρος τους, τότε θα εφάρμοζαν ευρύτερα τις παραπάνω πρακτικές. Ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν θα ήταν απλώς μια διαδικασία «εκτός έδρας» ή παραγωγής τόμων – αλλά μια στοχευμένη προσπάθεια να επικεντρωθεί η ηγετική ομάδα στα πιο σημαντικά ζητήματα, να εξετάσει όλες τις βιώσιμες επιλογές και να λάβει την καλύτερη απόφαση στον συντομότερο δυνατό χρόνο.
Οι ημερήσιες διατάξεις των συναντήσεων θα διαχειρίζονταν συστηματικά και θα ανανεώνονταν διαρκώς ώστε τα σωστά ζητήματα να μπαίνουν –και να βγαίνουν– από την ατζέντα όσο το δυνατόν πιο γρήγορα.
Με λίγα λόγια, ο στρατηγικός σχεδιασμός θα ήταν σχεδιασμένος για να αξιοποιεί στο έπακρο τον χρόνο και να οδηγεί σε περισσότερες και καλύτερες αποφάσεις, πιο γρήγορα.
Άρθρο του Michael C. Mankins στο HBR 2004
